đŽ Lâart de dĂ©cider par Jeff Bezos et le Global Priorities Institute
Lâart de dĂ©cider par Jeff BezosÂ
1. Selon ses propres dires, Jeff Bezos, fondateur dâAmazon, devrait son succĂšs Ă sa capacitĂ© Ă dĂ©cider vite et bien. Faut-il vraiment rappeler le parcours de cet ultra-milliardaire ? En 1994, alors que lâInternet grand public balbutiait Ă peine, il fonde une librairie en ligne depuis son garage (ah, la fameuse lĂ©gende du garageâŠ). Contre toute attente, le succĂšs est colossal. Devenu lâun des hommes les plus riches de la planĂšte, Jeff Bezos sâattaque par la suite Ă lâespace (fusĂ©es spatiales Blue Origin et projet Kuiper), non sans avoir fait quelques emplettes auparavant (Whole Foods, Washington PostâŠ). Donc, quand cet obsĂ©dĂ© de la prise de dĂ©cision a la bontĂ© de nous prodiguer quelques conseils, on ouvre grand les oreilles, non ?Â
2. Pour Jeff Bezos, il faut distinguer deux types de dĂ©cision : Â
Type 1 : les décisions ayant des conséquences irréversibles.
Type 2 : les décisions ayant des conséquences réversibles, au risque limité.
Pour les dĂ©cisions de type 1, il est indispensable de prendre le temps de recueillir un maximum dâinformations, de bien rĂ©flĂ©chir et de consulter dâautres personnes. La prise de risque doit ĂȘtre limitĂ©e. Soit. Processus classique.
3. En revanche, pour les dĂ©cisions de type 2 (effets rĂ©versibles), soit 80 % des dĂ©cisions, la rapiditĂ© prime car prendre du retard pourrait coĂ»ter beaucoup plus cher que de commettre une erreur. Quelques conseils pour rĂ©ussir ces DGV (dĂ©cisions Ă grande vitesse) :Â
Déléguer la décision à une seule personne : non seulement ça ira plus vite mais on pourra en prime juger de sa capacité à prendre des décisions.
Se concentrer sur lâintĂ©rĂȘt des clients car, avec cet Ă©tat dâesprit, la dĂ©cision sâimpose dâelle-mĂȘme.
4. Mais, surtout, surtout⊠il faut ĂȘtre capable de dĂ©cider mĂȘme si lâon ne dispose pas de toutes les informations que lâon jugerait nĂ©cessaires. Selon Jeff Bezos, 70 % des informations suffisent pour ĂȘtre en mesure de prendre une dĂ©cision. Au-delĂ , lâĂ©quilibre entre agilitĂ© et sĂ©curitĂ© est rompu : recueillir davantage dâinformations prend beaucoup de temps sans procurer de vĂ©ritables avantages.Â
5. Le principe âdisagree and commitâ permet aussi de prendre des dĂ©cisions plus efficacement. Le deal est simple : vous pouvez exprimer vos dĂ©saccords en amont, mais une fois la dĂ©cision arrĂȘtĂ©e, mĂȘme si vous nâĂȘtes pas dâaccord, vous vous engagez Ă lâappliquer sans rechignerâŠÂ Pas de consensus âmouâ Ă tout prix.
6. Autre concept utilisĂ© par Jeff Bezos : les entreprises Day 1 et Day 2. Les âDay 1â se considĂšrent comme dâĂ©ternels âpetits nouveauxâ qui en sont encore et toujours au stade du lancement et donc de lâinnovation. Pour elles, la plupart des dĂ©cisions sont de type 2 : on peut (doit ?) les prendre rapidement car les consĂ©quences sont rĂ©versibles. LâagilitĂ© prime. Pour les âDay 2â, plus installĂ©es, toutes les dĂ©cisions sont de type 1. Elles deviennent trop lentes pour rĂ©pondre aux attentes de leurs clients et des marchĂ©s. Dommage.
7. Loin, trĂšs loin des principes de Jeff Bezos⊠se trouvent les machines qui dĂ©cident Ă notre place ou presque, Ă grands coups de logiciels, de systĂšmes automatisĂ©s et dâanalyses de donnĂ©es. Le marchĂ© du âdecision managementâ est en pleine effervescence aux Etats-Unis oĂč il reprĂ©sentait prĂšs de 4,7 milliards de dollars de chiffre dâaffaires en 2022 et devrait atteindre 15,5 milliards de dollars en 2030 (source : Fortune Business Insights). Tendance qui, Ă nâen pas douter, devrait encore sâaccĂ©lĂ©rer avec lâIAâŠ
La leçon à tirer
Pourquoi faire simple quand on peut faire compliquĂ© ?Â
Pour aller plus loin
Handling imperfect information in multiple criteria decision-making through a comprehensive interval outranking approach, Science Direct
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Jeff Bezos dans le texte : le florilĂšge de ses Ă©crits, Invent and wander
How to Resist Amazon and Why - Danny Caine
Le Global Priorities Institute
1. Pour une fois, un peu dâoptimisme avec ce quâon pourrait appeler lâInstitut du bien commun - oui, rien que ça - une organisation qui rĂ©unit des cerveaux bien faits et bien pleins : le Global Priorities Institute. Son objectif ? Fournir les donnĂ©es et rĂ©flexions nĂ©cessaires pour prendre les meilleures dĂ©cisions possibles.
âWhat should we do with a given amount of limited resources if our aim is to do the most good?âÂ
2. Le Global Priorities Institute est un centre de recherche interdisciplinaire liĂ© Ă lâUniversitĂ© dâOxford. Il permet Ă des chercheurs dâuniversitĂ©s britanniques, amĂ©ricaines, françaises, allemandes⊠de croiser leurs savoirs dans des domaines tels que la psychologie, lâĂ©conomie et la philosophie.Â
3. La mission que se fixe cet institut du âici et maintenantâ est dâidentifier et dâanalyser les actions qui pourraient sâavĂ©rer les plus efficaces pour rĂ©soudre les grands problĂšmes de notre temps. Un mĂ©lange dâambition dĂ©mesurĂ©e et dâhumilitĂ© toute scientifiqueâŠÂ
4. Les sujets traitĂ©s sont passionnants (mĂȘme si ces âpapiersâ ne se lisent pas comme le bestseller de lâĂ©tĂ©âŠ), allant du rĂŽle de la psychologie dans la prĂ©vention des risques, Ă des rĂ©flexions Ă©thiques sur lâIA, en passant par lâeffet du dĂ©clin dĂ©mographique sur la croissance Ă©conomique. Quelques exemples au hasardâŠÂ
5. Premier exemple : comment gĂ©rer de maniĂšre moralement acceptable deux problĂšmes contradictoires que pourrait poser le dĂ©veloppement de lâIAâŠÂ
comment Ă©viter de crĂ©er des systĂšmes dâIA qui ne respecteraient pas les valeurs de lâHumanitĂ©Â
comment traiter de maniĂšre Ă©thique et morale des systĂšmes dâIA qui auraient un fonctionnement similaire Ă celui du cerveau humain (whole-brain emulations - WBE)
Je vous laisse trouver la rĂ©ponseâŠ
6. DeuxiĂšme exemple trĂšs diffĂ©rent, liĂ© Ă la gestion du risque dans nos sociĂ©tĂ©s : les experts qui pourraient nous prĂ©venir de certains dangers - crises financiĂšres, Ă©pidĂ©mies, catastrophes - prĂ©fĂšrent parfois se taire, surtout si les Ă©lĂ©ments sur lesquels ils fondent leur avis ne sont pas objectifs ni quantifiables. En effet, ils peuvent redouter dâĂȘtre discrĂ©ditĂ©s si le risque annoncĂ© ne se matĂ©rialise pas, comme ces enfants qui, sans raison, crient âau loupâ. Dommage pour nous siâŠÂ
7. Dâautres organisations essaient aussi de (nous faire) rĂ©flĂ©chir. Quelques exemples : 80000hours avec What are the most pressing world problems?, lâUnesco avec Ethics of Artificial Intelligence, le Foresight Institute, etc. Si vous en connaissez dâautres, nâhĂ©sitez pas Ă nous en faire profiter en ajoutant un commentaire !Â
La leçon Ă retenirÂ
Peut-ĂȘtre que ça pourrait servir Ă Jeff Bezos pour ses dĂ©cisions de type 1, celles dont les consĂ©quences sont irrĂ©mĂ©diablesâŠ