đŽ 7 about... travailler avec un gĂ©nie crĂ©atif, les Power Users et lâĂ©conomie de la longĂ©vitĂ©
Pour fĂȘter le joli mois de mai, voici une sĂ©lection de nos articles chouchousâŠ
Bonne lecture !
Travailler avec un génie créatif
Un âgĂ©nie crĂ©atifâ, des idĂ©es innovantes... Vous avez trouvĂ© le Graal et pourtant câest maintenant que les ennuis commencent !
1. Un manque de confiance créative répandu. Selon une étude Adobe, seules 40 % des personnes interrogées se considÚrent comme créatives.
2. Pas Ă©tonnant donc, que face Ă un âgĂ©nie crĂ©atifâ rĂ©el ou auto-proclamĂ©, le reste de lâĂ©quipe sâauto-censure et nâose plus proposer ses idĂ©es. Chacun bride sa crĂ©ativitĂ© par timiditĂ© et peur du ridicule. Sans mĂȘme le vouloir, les âstarsâ limitent la performance et la crĂ©ativitĂ© des autres.
3. LâĂ©quipe, voire lâentreprise, peut devenir dĂ©pendante du gĂ©nie : âde toute façon, il aura une super idĂ©eâ. Que se passera-t-il le jour oĂč le hĂ©ros est fatiguĂ© ou a envie dâaller voir ailleurs ?
4. Conscientes de ce risque de dĂ©pendance crĂ©ative, de plus en plus dâorganisations, notamment les GAFAM, optent pour lâinnovation systĂ©mique. Ces champions de lâinnovation permanente sâassurent que la crĂ©ativitĂ© ne se limite pas Ă un titre ou Ă une fonction, mais quâil sâagit bien de lâaffaire de tous.
5. Du gĂ©nie crĂ©atif au leader crĂ©atif. Pour ces champions de lâinnovation, le rĂŽle dâun leader crĂ©atif ne consiste pas Ă trouver les meilleures idĂ©es, mais Ă crĂ©er un environnement de travail oĂč chacun se sent libre de proposer ses idĂ©es.
6. Chaque idĂ©e est un cadeau. Dans cet environnement, le leader crĂ©atif doit oublier le management de contrĂŽle et de commande. Il doit au contraire dĂ©montrer que lâexpression de la crĂ©ativitĂ© nâest pas synonyme de chaos.Â
7. Dans un tel environnement, la valeur dâun groupe ne provient pas de lâaddition de ses âgĂ©niesâ mais de la complĂ©mentaritĂ©. Car il est plus facile de trouver une Ă©quipe qui rassemble des talents diffĂ©rents que de trouver une personne qui rassemble ces diffĂ©rents talents. Câest ce que prouvent ces Ă©quipes de foot bourrĂ©es de stars et qui nâarrivent Ă rien⊠car elles oublient de se passer la balle ! (Toute ressemblance avec un club parisien ne serait bien sĂ»r que fortuiteâŠ).
Leçon Ă tirerÂ
Dommage pour les gĂ©nies : ils doivent en plus savoir jouer en Ă©quipe. DĂ©jĂ que ce nâest pas si facile dâĂȘtre gĂ©nialâŠÂ
Pour en savoir plus
Lâarticle Why itâs so hard to work with a creative genius
La vidĂ©o de Randy Nelson, l'ex-doyen de la Pixar University : un classique sur lâart de la collaboration
Les Power Users
1. DĂ©finition. Clients plus que prĂ©cieux, les power users sont ces utilisateurs qui âinteragissentâ intensivement avec un produit (ou service). ParticuliĂšrement engagĂ©s, ces âsur-consommateursâ font ou dĂ©font les valeurs des entreprises qui les servent.
2. Exemples. La définition des power users varie en fonction des secteurs. On parlera de super vendeurs sur les plateformes de commerce électronique ou de super hÎtes sur Airbnb, sans oublier bien sûr les influenceurs sur les réseaux sociaux. Leur point commun : ils se connectent au moins deux fois plus que les autres.
3. Une acquisition stratĂ©gique. Pour les entreprises, il est crucial dâacquĂ©rir rapidement des power users et de bien les connaĂźtre car leur âdurĂ©e de vieâ, leur frĂ©quence dâachat et le chiffre dâaffaires gĂ©nĂ©rĂ© sont bien supĂ©rieurs Ă la moyenne.
4. Les premiers Ă amĂ©liorer lâexpĂ©rience. TrĂšs attachĂ©s Ă la qualitĂ© de lâexpĂ©rience, les power users seront les premiers Ă donner leur avis sur un produit, en signalant des dysfonctionnements ou des amĂ©liorations potentielles.
5. âTon rĂ©seau devient mon rĂ©seau.â Toutefois, câest le rĂ©seau des power users qui intĂ©resse le plus les entreprises. Utilisateurs enthousiastes, ils feront de leur rĂ©seau le rĂ©seau de lâentreprise, en louant le produit auprĂšs de leurs proches, de leurs amis ou de leurs âabonnĂ©sâ.
6. La segmentation comportementale. Pour vraiment connaĂźtre ses power users, il est nĂ©cessaire de dĂ©passer les critĂšres socio-dĂ©mographiques du marketing traditionnel. LâĂąge, le sexe ou le lieu de rĂ©sidence nâont ici que peu de valeurs puisque ce sont les comportements qui importent. Câest pourquoi il est essentiel de maĂźtriser la segmentation comportementale, mĂ©thode regroupant les utilisateurs ayant le mĂȘme modĂšle de comportement lors des interactions avec un produit.
7. La loi 80/20 de Pareto. Lâimpact des power users est une nouvelle dĂ©clinaison de la loi de Pareto. Selon ce principe, qui tient son nom de son auteur, lâĂ©conomiste italien Vilfredo Pareto, 20 % des causes produisent 80 % des effets. Cela concerne les richesses, les investissements ou⊠les utilisateurs dâun produit. Mieux vaut donc concentrer ses efforts sur la minoritĂ© qui compte.
La leçon à retenir
Travaillons plus nos power users pour gagner plus !
Pour aller plus loin
LâĂ©conomie de la longĂ©vitĂ©
1. LâĂ©conomie de la longĂ©vitĂ© correspond Ă la mobilisation de ressources (capital-risque, startupsâŠ) dans le but de lutter contre les mĂ©canismes du vieillissement. Le point de dĂ©part a Ă©tĂ© une prise de conscience rĂ©cente : les budgets consacrĂ©s Ă la longĂ©vitĂ© sont beaucoup trop faibles. Ainsi, Ă peine un milliard de dollars ont Ă©tĂ© investis dans lâĂ©conomie de la longĂ©vitĂ© aux Etats-Unis en 2021, alors quâenviron 3,2 milliards dâĂȘtres humains auront plus de 50 ans en 2050.
LâĂ©conomie de la longĂ©vitĂ© comprend notamment deux dimensions intĂ©ressantes :
Lâallongement de lâespĂ©rance de vie en bonne santĂ©
Lâatteinte de la vie Ă©ternelle et lâĂ©radication de la mort (eh ouiâŠ)
2. Commençons par lâallongement de la durĂ©e de la vie. AprĂšs avoir augmentĂ© de trente ans depuis 1900, non seulement lâespĂ©rance de vie plafonne dĂ©sormais Ă 69,1 ans pour les hommes et 73,8 ans pour les femmes (source : Nations Unies) mais elle rĂ©gresse mĂȘme depuis le dĂ©but de la pandĂ©mie. Vingt-cinq ans aprĂšs sa mort en 1997, Jeanne Calment, dĂ©cĂ©dĂ©e Ă l'Ăąge de 122 ans, dĂ©tient toujours le record mondial de durĂ©e de vie dâun ĂȘtre humain (pour les dates de naissance connues).
3. Quatre recettes prioritaires, simples, non médicales et validées par la science, sont à notre portée pour allonger notre espérance de vie.
la réduction calorique
lâexposition (raisonnable) au froid
la pratique dâun minimum dâexercice (dĂšs 45 minutes hebdomadaires)
lâabsence de consommation de tabac
Cela paraĂźt Ă©vident. Pourtant, selon une Ă©tude de la prestigieuse Mayo ClinicamĂ©ricaine, seuls 2,7% de la population mondiale rempliraient ces critĂšres. Â
4. Passons maintenant aux choses sĂ©rieuses : la vie Ă©ternelle. Les adeptes de cette version radicale de la longĂ©vitĂ© partagent une conviction : le vieillissement ne serait pas une fatalitĂ© mais une maladie. Et une maladie, ça se soigne ! Aucune loi biologique nâindique que la mort est inĂ©vitable : ce ne serait donc quâune question de temps pour que les progrĂšs de la biologie nous permettent dâatteindre la vie Ă©ternelle. A noter quâaujourdâhui ni lâOMS ni aucune nation ne reconnaĂźt le vieillissement comme une maladieâŠ
5. La panacĂ©e de la re-programmation cellulaire ? Le vieillissement est causĂ© par les cellules qui au fil du temps perdent leur identitĂ© originelle. Il âsuffiraitâ que lâon arrive Ă les reprogrammer pour arrĂȘter le processus de vieillissement. Dans ce domaine, les travaux de Shinya Yamanaka, prix Nobel de mĂ©decine 2012, suscitent de vĂ©ritables espoirs : pour faire (trĂšs) bref, il est possible de faire revenir des cellules Ă leur Ă©tat embryonnaire en activant quatre gĂšnes (facteurs Yamanaka). Ces travaux servent de base Ă de nombreuses recherches sur la rĂ©gĂ©nĂ©ration cellulaire.Â
6. Les milliardaires de la tech Ă la rescousse. BlasĂ© du voyage spatial, Jeff Bezos se tourne maintenant vers lâimmortalitĂ©. Le fondateur dâAmazon vient dâinvestir dans Altos Labs, lâune des startups les plus prometteuses de la programmation cellulaire, qui compte justement Shinya Yamanaka comme conseiller non rĂ©munĂ©rĂ©. Google nâest pas en reste : Sergey Brin - son fondateur qui a dĂ©clarĂ© ne pas avoir lâintention de mourir - soutient Calico (pour California Life Company) depuis 2013. Devenue filiale dâAlphabet en 2015, Calico sâest donnĂ©e pour mission de âsolutionner la mortâ (solving death). Bonne idĂ©e !
7. On peut croire ou non Ă la possibilitĂ© de vaincre la mort, souhaiter ou non la vie Ă©ternelle... En revanche, avec les progrĂšs de la biologie, une nouvelle frontiĂšre de longĂ©vitĂ© est envisageable : celle dâĂȘtres humains qui connaĂźtront leurs arriĂšre-arriĂšre- petits-enfants, et qui cesseront de considĂ©rer que le futur nâest pas leur problĂšme !
La leçon à retenir
Tenons bon, ce serait dommage de louper la vie éternelle...
Pour aller plus loin
Jeff Bezos is looking to defy death (The Conversation)
13 habitudes pour vivre plus longtemps (en Anglais)
La classification mondiale des maladies de lâOMS
La vidéo : les facteurs Yamanaka
Voir ou revoir Bienvenue Ă Gattaca
Le Nobel de médecine attribué aux biologistes Yamanaka et Gurdon